【IT168　报道】十年前，“并购”在中国仍是一个陌生的概念。而如今，在吸引国外企业来华投资的同时，大量的中国企业正通过海外并购谋求更大的扩张机会。近两年来，中国手机行业也刮起了“并购风”，从TCL收购阿尔卡特手机到明基收购西门子手机，再到CEC收购飞利浦手机，每个收购案的背后无不隐藏着中国手机企业欲借助外资品牌的力量“借船出海”进军全球市场的良苦用心。前两个收购案结果都是巨额的亏损告终，而CEC收购飞利浦手机却还处于正在进行时，那么CEC借船出海的机会与风险在哪？是否有规避所有风险的秘密武器？请看下文。

CEC购飞利浦手机为圆“出海梦”

　　CEC收购飞利浦手机案件发生在明基因巨额亏损放弃西门子手机业务之后的几天里，这个时间上的巧合让业界纷纷表示不解。难道CEC没有看到明基为并购西门子手机上缴了6亿欧元学费吗？或者说，CEC之所以收购飞利浦手机完全是为了“借船出海”，圆CEC国际化之梦。


　　从CEC与飞利浦签订的合同上看，CEC可以在5年之内使用飞利浦品牌。我想这正是CEC收购飞利浦手机业务的主要原因，因为飞利浦品牌可以当作CEC从中国市场走向全球市场的一艘船，将CEC的手机业务过渡到全球市场。

　　这种草船借箭的方式，并非CEC首创。2004年12月7日，中国联想以12.5亿美元收购IBM电脑业务，在合约中同样允许联想在5年之内使用IBM品牌做市场营销等一系列活动。而TCL与明基同样是借船出海的先驱，同样能够在一定时间内使用阿尔卡特与西门子品牌。

　　如果说外资的品牌是中国企业争相收购的外因，那么国内市场的饱和与拓展全球业务的雄心则是并购案产生的内因。

　　国产手机出现份额持续走低，利润缩水等现状，所以为了获取新的顾客，众多手机企业纷纷向海外扩张；此外，随着世界经济一体化进程的推进，中国也加入了WTO，所以中国的企业已经不再是仅仅与本国企业进行竞争，将面临全球范围内的竞争，走出去是一种必然。

　　而CEC作为中央直接管理的国有重要骨干企业，旗下的夏新、桑达都是重要的手机制造商，手机制造规模达到2500万部，如此巨大的产能，以及公司巨大的规模作为支撑，CEC亟需通过国际化释放自己的产能。

夏新也在CEC旗下

　　由此看来，CEC收购飞利浦手机势在必行，而且是关乎企业的长期战略。然而，CEC收购飞利浦手机业务的机会与风险同在，所以需要规避并购中的风险，抓住并购中的机会。

CEC购飞利浦手机的时机

　　从表面上看，CEC并购飞利浦与TCL并购阿尔卡特和明基并购西门子没有任何区别，然而仔细分析，不难发现其实他们之间有着本质的不同。首先，阿尔卡特与西门子在被并购之前，都是处于亏损严重的境地，而飞利浦手机的销售收入为4亿欧元，并没有出现亏损；

　　其次，TCL与明基的收购是一次性完成的，并没有经过前期的磨合，而CEC与飞利浦却完全不同，CEC收购飞利浦手机是一个渐进的过程，而明基和TCL的收购是一次性完成，这也注定了CEC接盘飞利浦手机业务不会像明基收购西门子手机部门有如此大的风险。

TCL与阿尔卡特是失败的例子

　　据了解，CEC与飞利浦在手机业务方面的合作已经长达10年的历史，五年前，CEC收购了飞利浦手机的技术研发部门，这些合作为CEC收购飞利浦手机业务打足了底气。

　　此外，飞利浦手机部门与西门子手机部门和阿尔卡特手机部门最大的不同，飞利浦手机部门规模小，整合成本相对较低，加上CEC前期与飞利浦手机业务的合作，CEC整合飞利浦手机部门的成功率会大大增加。

　　有了上述的利好条件，CEC接盘飞利浦手机业务的风险可以大大降低。尽管CEC接盘飞利浦手机业务前景一片大好，机遇之下仍有风险，正所谓机遇与风险并存。

CEC购飞利浦手机的风险

　　CEC并购飞利浦的风险之中，有手机行业的风险也有并购企业都会遇到的风险，下面我们对可能遇到的风险进行分析。

　　首先，全球手机行业正迈向寡头垄断时代的风险。根据市场调查公司StrategyAnalytics的数字，第二季度诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱、LG五家公司的全球市场份额总和达到了80%左右。而在中国市场上，这五家的市场份额之和高达70%，而且还有继续上升的势头，形成了寡头垄断的市场形态。在这种市场状况下，非寡头企业必将在竞争中失去优势，因为市场价格的决定权掌握在寡头企业手中。全球手机行业必将出现大鱼吃小鱼的现状，非寡头企业要么在竞争消失，要么通过扩大市场份额增强竞争优势。

按最新的财报，诺基亚已占35％市场份额

　　由于CEC收购飞利浦手机业务之后，并没有在市场份额上达到寡头垄断的要求。因此，无法回避寡头垄断状态给CEC手机业务带来的风险。

　　其次，利润率持续走低的风险。通过诺基亚、摩托罗拉发布的第三季度财报显示，虽然两巨头的手机出货量有较大的提高，但是其利润率却出现了不同程度的下降，并引起了其股价的下跌。对此，我们不难看出手机行业利润率走低，已经成为不争的事实，CEC无论是否收购飞利浦手机，这个风险都是无法回避的。

　　再次，文化与整合问题。在全球化的过程中，跨过文化管理是中国企业面临最大的挑战之一。据媒体报道，TCL集团董事会主席李东生曾抱怨收购至旗下的阿尔卡特业务部的法国员工周末期间拒绝接听电话。

　　最后，如何保护以及提升并购后品牌的价值。尽管在并购之后5年之内，CEC可以利用飞利浦的品牌，但是如何让这一品牌保值和升值，以及如何进行自主品牌的过渡成为一大难题。

　　众所周知，品牌是企业信用的容器，而产品是传递企业信用的纽带。虽然飞利浦品牌是国际知名品牌，但是由于其的核心业务并非在手机上，虽然可以在手机上发挥其效应，但是并非直接效应。所以如何将飞利浦品牌发扬光大，并很好的向CEC自主品牌过渡是国际化过程中一个值得思考的问题。

国际化的消费者是规避风险的秘密武器

　　面对如此多的风险与挑战，CEC收购飞利浦手机业务的结果却是存在着不确定性。那么，是否有能够规避所有风险的秘密武器来帮助CEC完成国际化呢？

　　要解决这个问题，我想我们应该先看看企业国际化的步骤：产品的国际化—营销国际化—品牌国际化。这是一般的企业采取国际化的步骤，而CEC收购飞利浦之后却正好与此相反，首先实现了品牌国际化和营销国际化，但是缺少的是产品国际化，也就是说产品缺少国际化消费者的认可。由此看来，CEC收购飞利浦手机之后最重要的是如何让自己的产品获得国际消费者的认可的问题。

　　由于品牌的信用价值是由其产品给消费者带来的体验决定的，因此，仅靠品牌具有一定的局限性。国际化的品牌不等于国际化的消费群体，只有满足国际消费者需求的产品才能够让国际化的品牌保值和增值。例如，明基收购了西门子手机业务，获得了国际化的品牌。然而由于明基西门子迟迟没有推出满足市场的产品，从而导致了消费者对这一国际化品牌的不信任，让品牌效应不能够得到发挥，这是其国际化失败的主要原因。所以CEC在拥有了国际化的品牌之后，最重要的是如何实现产品的国际，也就是消费者的国际化。

　　CEC借船出海的号角已经吹响，CEC如何完成产品的国际化向品牌国际化的转变，我们拭目以待。(